战略财务规划流程的独特之处在于，它结合了战略制定和财务规划的功能。多年来，全球大多数组织一直将这两个流程视为独立的。而战略财务规划则将这些流程融合在一起，形成了一种混合方法。
从广义上讲， 战略制定是指公司决定将自己定位于哪个市场这意味着公司决定出售部分产品和服务，并排除所有其他产品和服务。这一决定反过来又决定了公司拥有的机会以及可能面临的竞争。
利用战略财务规划将公司置于战略优势地位，比仅仅拥有普通的战略地位然后参与竞争更有益处。在制定战略财务决策时，需要牢记公司对未来几年发展方向的长远眼光。
在本文中，我们将仔细研究战略财务决策过程.
扫描外部环境战略财务规划流程的第一步是审视外部环境。这意味着组织需要密切关注环境中发生的社会、政治、人口以及更重要的技术变化。
组织试图了解未来的商业环境。它试图对将面临的竞争类型以及相对于竞争对手的竞争优势做出合理的预测。这一过程在战略管理中也同样适用。然而，在战略财务管理过程中，数字尤为重要。决策基于可量化的信息，而非直觉。
内部自省第二步是公司要清楚地了解自己的能力和不足。公司需要公正而坚定地审视当前的竞争优势。下一步是认识到这种竞争优势会随着时间的推移而发生变化。公司必须做出决定：是继续沿用现有路线，还是应该改变战略重点，打造新的竞争优势。
由于缺乏相关数据，内部反思对许多公司来说可能颇具挑战性。然而，如果这些数据有助于最终决策，则应该投入一些资源来获取。毕竟，公司通过内部反思所确定的战略重点可能会长期持续，并将塑造公司的财务未来。
明确且令人信服的目标这一流程要求为组织制定清晰且令人信服的目标。理论上，每个组织都应有使命和愿景陈述。然而，在现实中，它们常常被忽视。此外，愿景陈述往往比较模糊，几乎可以涵盖所有业务线。这样做的目的是为了给组织提供灵活性。然而，从长远来看，这可能会适得其反。此外，这些目标通常是在公司层面的目标协调会议上制定的。因此，总部通常面临着来自各个部门的压力，要求他们也将其目标纳入战略目标。
最终结果是，一系列目标分散了组织的重心。如果高层管理人员没有意识到这一点，并且不努力引导公司朝着正确的方向发展，整个过程最终可能会变成政治斗争。
这就是战略财务管理的不同之处。它明确主张组织应限制战略目标的数量。其重点在于选择一组狭窄的目标，并排除其他所有目标。其逻辑是，如果公司将大量资源集中在少数几个目标上，那么公司将在这些领域获得绝对优势。另一方面，模糊不清的战略声明可能不利于战略财务管理目标的实现。
管理层的愿景与公司愿景一致理想情况下，管理层的战略愿景需要与董事会的战略愿景保持一致。然而，在实践中，许多组织却未能做到这一点。尤其是在公司高层领导变动时。新管理层往往希望带来变革。然而，董事会有责任确保管理层的愿景与整体愿景保持一致。
事实上，管理层可能会在一段时间内发生变化。然而，公司会长期存在。管理层应该适应公司的战略愿景，而不是反过来。即使新管理层想要引入变革，也应该经过深思熟虑，并通过正确的渠道引入。
归根结底，战略财务规划流程中有几个步骤需要严格遵循。短期来看，这些步骤可能看似不必要。然而，从长远来看，它们能够提供极大的清晰度，从而使公司能够合理组织资源，从而获得最佳结果。